Pobierz najnowszy numer

Newsletter

Zapisz się do naszego Newslettera, aby otrzymywać informacje o nowościach z branży!

Jesteś tutaj

Zasady realizacji projektów

Printer Friendly and PDF

leadW branży zabezpieczeń technicznych wyszczególnić można trzy rodzaje projektów: projekty małe, których czas realizacji wynosi kilka dni, a budżet nie przekracza 50 tys. zł; projekty średnie, których czas realizacji nie przekracza trzech miesięcy, a koszty 1 mln zł; oraz projekty duże, które mogą być realizowane nawet 2–3 lata, a ich koszty sięgają 50 mln zł i więcej.

Na rynku zabezpieczeń prowadzonych jest znacznie więcej małych projektów, ale dla wykonania rocznego obrotu rzędu 10 mln zł trzeba ich zrealizować około 400. Taki sam obrót można uzyskać przez wykonanie ok. 25 średnich lub 5 dużych instalacji. Z tego punktu widzenia wykonywanie średnich i dużych projektów wygląda atrakcyjnie, wymaga jednak odmiennego – projektowego – podejścia, ponieważ opóźnienie lub przerwanie realizacji projektu będzie mieć bardzo duży ujemny wpływ na wyniki firmy. Jest to ważne m.in. dlatego, że według statystyk z rynku IT aż połowa projektów jest zawieszana lub porzucana w trakcie realizacji.

Głównymi przyczynami przerywania realizacji projektów lub wycofywania się z nich są: brak wystarczających informacji wejściowych od klienta, źle zdefiniowane jego potrzeby, niewłaściwie postawione zadania, nieefektywne wdrożenia oraz obawy związane z faktycznym i formalnym zakończeniem projektu (rozliczeniami, zakończeniem finansowania, koniecznością usuwania usterek itp.). Zwykle przyczyny te nawarstwiają się, gdy na stanowisko kierownika projektu wybierze się niewłaściwą osobę, która na dodatek nie uzyska wsparcia ze strony zarządu firmy.

Dobór właściwego kandydata na stanowisko kierownika projektu ma kluczowe znaczenie dla realizacji projektu. Przy prawidłowym zarządzaniu projektem można znacząco ograniczyć koszty wykonania, skrócić czas realizacji – zwiększając uzyskiwaną na projekcie marżę – a przy właściwych działaniach marketingowych nawet zwiększyć wartość projektu dzięki pracom dodatkowym nie objętym kontraktem. Dokumentacja jest zarówno warunkiem, jak i świadectwem dobrego lub złego wykonania projektu. Okazuje się, że około 50% trudności realizacyjnych, a przez to i strat, wynika z nieprawidłowego prowadzenia dokumentacji.

rys_1

Rys. 1. Rozpoczęcie projektu

Etapy projektów

Projektem można nazwać każde zadanie składające się z wielu działań, które muszą być zrealizowane w ustalonym terminie i nie mogą przekroczyć ustalonych kosztów. Wszystkie działania wymagają określonego czasu na realizację. Większość jest ze sobą wzajemnie powiązana, ale część może być realizowana niezależnie od innych. Z tego względu w realizacji projektów wyszczególnia się cztery główne etapy: definiowanie, planowanie, realizację oraz odbiory.

Rozpoczynając prace nad projektem, należy wyjaśnić, jaki jest cel projektu (Co ma być jego końcowym rezultatem?) oraz określić wymagane zasoby (Kiedy należy zakończyć projekt i jaki budżet przeznaczono na realizację?). Gdy już wiadomo, dlaczego uruchamiany jest projekt, należy określić, co powinno być zrobione oraz w jakiej kolejności. Następnie identyfikuje się zasoby (Kogo potrzebujemy? Jakie narzędzia są nam potrzebne?) i przydziela się zadania. Mając te informacje, przystępuje się do opracowywania harmonogramu prac, w którym zostaną graficznie odzwierciedlone wszystkie zadania, terminy ich rozpoczęcia oraz zakończenia, a także dostępne zasoby (ludzie i narzędzia). Zanim harmonogram zostanie zatwierdzony, należy uzyskać odpowiedzi na kilka pytań: Co może pójść źle? Co zrobić, gdy wystąpi problem? Jak zmniejszyć ryzyko? Jak uruchamiać działania korygujące? Analiza odpowiedzi na te pytania pozwoli na weryfikację planu.

Uruchomienie projektu jest zależne od tego, czy określony czas i dostępne zasoby pozwolą na jego zrealizowanie. Nie warto uruchamiać projektu, jeśli wiadomo, że nie będzie można go zrealizować, gdyż pochłonie zbyt dużo pieniędzy i czasu. Dlatego tak istotne jest zdefiniowanie zakresu projektu oraz zaplanowanie jego realizacji.

Gdy już wiadomo, że warto projekt realizować oraz że uda się go skończyć w założonym czasie, należy przygotować się do jego uruchomienia, czyli zainicjowania jego realizacji. Najczęściej dzieje się to w trakcie spotkania, na którym omawia się z kierownictwem firmy lub działu oraz członkami zespołu takie kwestie jak rola poszczególnych osób w projekcie, sposób organizacji pracy, dostępne narzędzia oraz harmonogram prac.

Każdy projekt musi być nadzorowany tak, aby można było odpowiednio wcześnie zdiagnozować problemy i wprowadzić modyfikacje do harmonogramu prac. Na bieżąco powinno się weryfikować przestrzeganie harmonogramu oraz reagować zarówno na zagrożenia, jak i na szanse przyśpieszenia prac.

Ostatnim etapem realizacji projektu jest jego zakończenie. Już na samym początku powinno być wiadomo, kto zamknie projekt, kiedy, gdzie i na jakich warunkach. Do zamknięcia projektu potrzebne jest dokonanie odbiorów oraz oceny realizacji. Warto w tym momencie zastanowić się: Czego się nauczyliśmy? oraz Co następnym razem powinniśmy zrobić inaczej?

rys_2

Rys. 2. Standardowy cykl projektu

Rola kierownika projektu

Zadaniem kierownika projektu jest takie wykonywanie wszystkich czynności zarządzania projektem, aby umożliwić osiągnięcie celu projektu w ramach założonego zakresu prac oraz założonych kosztów i w założonym czasie.

Głównymi obowiązkami kierownika projektu są:

  • uczestnictwo w pracach nad przygotowaniem umowy,
  • opracowanie harmonogramu realizacji projektu i nadzorowanie jego przestrzegania,
  • przekazywanie klientowi i przełożonym rzetelnej informacji dotyczącej stanu projektu, zagrożeń, zagadnień otwartych i ewentualnych wniosków o dokonanie zmian,
  • analiza ryzyka, opracowanie działań zapobiegawczych i naprawczych, bieżące monitorowanie i kontrola ryzyka, podejmowanie akcji naprawczych,
  • planowanie i organizacja odbiorów poszczególnych fragmentów projektu.

Dokumentacja projektu

Kierownik projektu zawsze posiada pełną dokumentację projektu do wglądu – zarówno na swoje potrzeby, jak i na potrzeby przełożonego. W skład dokumentacji wchodzą: umowa, projekty techniczne, harmonogram prac oraz korespondencja.

W przypadku średnich i dużych projektów w umowie realizacji powinny być zawarte: zakres prac, sposób komunikacji wykonawcy z zamawiającym, obowiązki zamawiającego, obowiązki wykonawcy, wstępny harmonogram (kamienie milowe), sposób przedłużenia czasu na ukończenie, sposób zgłaszania roszczeń i zmian, sposób obliczania roszczeń (np. cenniki), zasady i termin odbioru prac, sposób płatności, zasady akceptacji kwot częściowych, zasady naliczania odszkodowań i kar, zasady udzielonej gwarancji i sposobu jej realizacji oraz zasady odstąpienia od umowy, wypowiedzenia i rozwiązania jej przez zamawiającego oraz wykonawcę.

Korespondencja powinna być tworzona minimum w dwóch egzemplarzach – w przypadku potwierdzeń osobistych drugi egzemplarz z podpisem przechowuje się w archiwum. Żadne pismo nie może pozostać bez odpowiedzi, należy prowadzić na bieżąco korespondencję z klientem. Otrzymane notatki powinno się weryfikować, porównując ich treść z dotychczasowymi ustaleniami, a w przypadku niezgodności bezwzględnie informować o tym autora notatki. Należy unikać uzgodnień ustnych, w przypadku otrzymania polecenia tą drogą potwierdzić je pisemnie przed wykonaniem.

rys_3

Rys. 3. Typowa struktura na budowie

Najważniejsze sprawy, o których należy powiadamiać zamawiającego, to:

  • opóźnienia, które generuje podwykonawca lub sam zamawiający,
  • niemożliwość wykonania prac ze względu na opóźnienia nie z naszej winy,
  • przesunięcie terminu zakończenia prac, jeśli aktualne problemy związane z naszą realizacją, są niemożliwe do rozwiązania,
  • wszelkie zmiany, które generują dla nas dodatkowe koszty lub dodatkowe prace,
  • pomysły, które mogą usprawnić realizację, przyspieszyć wykonanie zakresu prac itp.,
  • uszkodzenia i zniszczenia efektów naszej pracy,
  • wezwania do odbiorów prac częściowych, końcowych, robót zakrytych.

Zmiany i roszczenia

W trakcie realizacji projektu może się okazać, że ze względu na zewnętrzne okoliczności występuje potrzeba weryfikacji kosztów i czasu realizacji. Dodatkowe koszty mogą dotyczyć wszelkich zmian wpływających na zakres prac, z którymi wiąże się konieczność zakupu dodatkowego sprzętu, wykonania dodatkowej instalacji, wykonania dodatkowych czynności inżynierskich i projektowych, zwiększenia zaangażowania pracowników itp.

Dodatkowy czas na zakończenie zadania lub całości prac może także wynikać z przestojów z winy zamawiającego, zmiany terminów przez wykonawców innych branż, braku danych koniecznych do wykonania zadania, braku decyzji zamawiającego, braku możliwości wykonania prac itp.

Roszczenia zgłasza się pisemnie. W zgłoszeniu należy wskazać przedmiot roszczenia i wyjaśnić okoliczności jego wystąpienia oraz opisać, jak dany problem (będący przyczyną roszczenia) wpłynie na harmonogram realizacji projektu i jakie koszty poniesie wykonawca w związku z jego rozwiązaniem. Roszczenie kończy się podpisaniem aneksu do istniejącej umowy lub zleceniem na wykonanie prac dodatkowych.

Zadaniem kierownika projektu jest niedopuszczenie do zbędnego przedłużania się rozstrzygnięcia roszczenia; w tym celu monitoruje on dokumentację i korespondencję, a w razie konieczności wysyła przypomnienia lub wezwania, np. do przekazania danych.

Przykłady zmian w projekcie:

  • usunięcie skutków zaniedbań, do jakich doszło przed uruchomieniem projektu lub już w trakcie jego realizacji (np. nieprzekazania istotnej informacji),
  • uwzględnienie dodatkowych instrukcji zamawiającego,
  • wykonanie dodatkowych prac wynikających z ustaleń z zamawiającym,
  • wprowadzenie zmian do wytycznych traktowanych jako baza wyceny materiałów i robót,
  • zmiana kolejności oraz czasów wykonania prac w odniesieniu do uzgodnionych terminów,
  • przeprojektowanie (np. zmiana architektury systemów, zmiany założeń i wytycznych projektowych).

Zakończenie

Realizacja projektów jest tematem bardzo szerokim i nie może być w całości omówiona w pojedynczym artykule. Autor chciał ukazać zagadnienia kluczowe dla bieżącej pracy projektantów, instalatorów, koordynatorów, serwisantów i innych osób uczestniczących w realizacji projektów.

Zagadnienia zarządzania projektami są bardzo popularne w wielu branżach. Wiedzę z tego zakresu można zdobywać i pogłębiać na dostępnych kursach zawodowych oraz na kilku uczelniach wyższych.

W zarządzaniu projektami oraz ich optymalizacji mogą pomóc dostępne narzędzia i techniki takie jak TQM, LEAN, 6Sigma DMAIC (definiuj, mierz, analizuj, usprawniaj, kontroluj). Osoby posiadające kwalifikacje z tego zakresu są chętnie zatrudniane w firmach produkcyjnych i instalacyjnych.

Opracował: Daniel Kamiński
OCHRONA JUWENTUS

Zabezpieczenia 3/2012

Materiały źródłowe

  1. Robert Berliński: Szkolenie dla koordynatorów projektów
  2. http://www.skutecznyprojekt.pl/artykul.htm?AID=204
  3. http://www.bankier.pl/wiadomosc/Przyczyny-porazek-projektow-1873102.html
  4. Materiały szkoleniowe Lean SixSigma, poziom Green Belt

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie tekstów bez zgody redakcji zabronione / Zasady użytkowania strony