Monitorowanie pracowników w kontroli operacyjnej firmy

Obecnie nadzór nad pracownikami jest łatwiejszy dzięki nowoczesnemu oprogramowaniu i sprzętowi, które umożliwiają monitorowanie aktywności pracowników w Internecie, kontrolowanie wysyłanych e-maili, rejestrację i przetwarzanie danych dotyczących czasu pracy, geolokalizacji, nadzoru wizyjnego i rejestracji dźwięku. Dostępność rozwiązań technicznych powoduje ich masowe użycie przez menedżerów. Monitorowanie pracowników, tak jak każde rozwiązanie organizacyjne, ma swoją specyfikę. W pewnych zastosowaniach jest szczególnie ważne i umożliwia eliminowanie niekorzystnych zachowań, które w polskim środowisku pracy są nagminne¹. Monitorowanie jest często stosowane w miejscach, w których osiągane efekty organizacyjne są nikłe lub nawet odwrotne do planowanych. W takich przypadkach potrzebna jest wiedza z zakresu zarządzania, która pozwoli na selektywne stosowanie rozwiązań teleinformatycznych w monitorowaniu działań pracowników, a co za tym idzie – uzyskanie zamierzonych rezultatów przy zachowaniu możliwie niskich kosztów.

Potężne narzędzia, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów

Problemem wielu menedżerów są niepożądane zachowania pracowników zdarzające się pomimo wprowadzenia procedur kontrolnych. Pracownicy po pewnym czasie dowiadują się, co dokładnie wchodzi w zakres monitorowania, i wykorzystują istniejące luki. W efekcie menedżerowie tracą zaufanie do narzędzi monitorujących i przestają regularnie je stosować. Zdarza się, że pomimo wdrożenia nowoczesnych metod kontroli następuje wyciek poufnych danych, efektywność pracowników pozostawia wiele do życzenia, zdarzają się kradzieże.
Wyjściem z opisanej sytuacji jest uświadomienie menedżerom zalet i wad zastosowanych rozwiązań oraz przedstawienie możliwych skutków ubocznych.

Monitorowanie pracowników i inne rodzaje kontroli

W praktyce kierowniczej istnieje możliwość stosowania rożnych metod kontroli pracowników. W ramach kontroli menedżerskiej² można wyróżnić:

1. Monitorowanie zachowań pracowników. Metoda ta polega na poprawnym dostosowaniu się pracowników do wymogów miejsca pracy, norm, procedur;
2. Kontrola wyników ekonomicznych pracowników i firmy. Zapewnia ona dane określające, jakie są efekty organizacyjne i finansowe poszczególnych jednostek i całej firmy;
3. Kontrola norm społecznych w firmie. Pozwala ona na przeniesienie odpowiedzialności za kontrolę na każdym stanowisku pracy na samych pracowników. Warto podkreślić, że każdy rodzaj pracy bazuje w jakimś stopniu na samokontroli pracowniczej – na dążeniu pracowników do kierowania sobą i kontroli efektów swojej pracy.

Każda z wymienionych metod powinna być stosowana w odpowiednim kontekście sytuacji panującej w danej firmie i spodziewanych efektów. W zależności od specyfiki danej branży, w kontroli menedżerskiej będą przeważały różne metody. W działalności zakładu produkcyjnego, która opiera się na kontraktach długoterminowych, przeważać będzie kontrola zapewniająca powtarzalność i przewidywalność procesów, np. nadzorowanie wypełniania dokumentacji magazynowej w celu zapewnienia jego poprawności i dokładności. Podobnie będzie w dziale likwidacji szkód w zakładzie ubezpieczeniowym. W nim liczy się sprawne stosowanie się do procedur i, co za tym idzie, terminowe rozliczanie każdego kroku likwidacji.

Wszystkie trzy składniki kontroli menedżerskiej są ważne. Nawet na bardzo zrutynizowanym stanowisku pracy korzystna jest inicjatywa pracowników przy usprawnianiu istniejących procedur i sposobów współpracy z innymi działami firmy.

Pożądane efekty monitorowania

Monitorowanie zachowania pracowników pomaga w:

• osiąganiu lepszego bezpieczeństwa firmy, gdy pracownicy mają styczność z wrażliwymi danymi, których wyciek stwarza duże zagrożenie dla organizacji (np. dane finansowe, technologiczne);
• osiąganiu lepszego wykorzystania zasobów, gdy duża złożoność działania daje możliwość optymalizacji (np. geolokalizacja pozwala kierowcom pełniącym także funkcje logistyków czy sprzedawców na efektywniejsze wykorzystanie czasu i trasy);
• utrzymaniu wysokiej jakości i powtarzalności procesów, np. tych, które mają związek z obsługą klienta (w tym przypadku monitorowanie dostarcza pracownikom informacji zwrotnych o postępach w stosowaniu procedur obsługi);
• likwidacji poczucia bezkarności, które pojawia się, gdy pracownicy mogą mniemać, że za przekroczenie reguł w pewnych obszarach nie spotkają ich konsekwencje (pracownik musi być przekonany, że nie jest bezkarny, ale powinno się dążyć również do tego, by sam postrzegał łamanie wyznaczonych reguł jako złe).

Ograniczenia monitorowania zachowań

Stosowanie monitorowania jest problematyczne, jeżeli menedżer używa danych z systemu (np. z kamer na hali produkcyjnej) jako jedynego czynnika motywującego pracowników do lepszej pracy. Takie działanie jest oparte na założeniu, że kontrola mobilizuje najlepiej. Badania (dot. niewłaściwego wykorzystania komputerów³ czy kradzieży czasu pracy⁴) dowodzą jednak, że najistotniejsza jest zmiana postaw pracowników wobec nieuczciwych zachowań. Na drugim miejscu w tym rankingu plasuje tworzenie się norm w grupach pracowniczych, a dopiero na trzecim utrudnianie wykroczeń.

Stosowanie technicznych rozwiązań nie zastępuje zarządzania. Okazuje się, że w przypadku nadzoru ciągłego częściej zdarza się, że pracownicy oczekują informowania o wynikach kontroli oraz nagradzania za dobre wyniki. Takim oczekiwaniom trudno jest sprostać, więc kontrolujący ograniczają się do rejestrowania nieprawidłowości. W efekcie monitorowanie staje się narzędziem, które służy przede wszystkim do przyłapania na błędzie, a nie do optymalizacji procesu.

Warto wymienić efekty uboczne monitorowania. Są to m.in.:

• opór przed kontrolą (tzw. reaktancja) – psychologiczne dążenie do autonomii i niechęć do podlegania kontroli właściwe wszystkim ludziom (w przypadku zbyt intensywnej, drażniącej inwigilacji efektem może być negatywna reakcja pracowników na wszelkie przejawy kontroli w miejscu pracy);
• koncentrowanie się pracowników na ukrywaniu błędów, a nie na poprawie jakości pracy („wy mnie śledzicie, a ja staram się schować”);
• obniżenie satysfakcji pracowników (przez wielu pracowników monitorowanie jest postrzegane jako ingerencja w ich prywatność⁵) i wzmożona rotacja, która jest szczególnie niekorzystna, jeśli odchodzą wykwalifikowani specjaliści.

Znajomość efektów ubocznych pozwala na łagodzenie ich skutków, np. przez wyjaśnianie pracownikom celu kontroli, dostarczanie informacji o efektach pracy i inne działania.

Konieczność odpowiedniego stosowania monitorowania

Powyżej przedstawiono obszary zastosowań monitorowania, a także jego ograniczenia i niepożądane efekty uboczne. Wykorzystując tę wiedzę, menedżerowie powinni dokonywać wyboru i wykorzystywać odpowiednie metody z uwzględnieniem analizy sytuacji w swojej firmie. Należy dostosować rozwiązania do potrzeb kadry kierowniczej i wziąć pod uwagę spodziewane efekty biznesowe. Rezultatem będzie wówczas ograniczenie kosztów zarządzania, czasu poświęcanego na kontrolę, strat wynikających z nieuczciwych zachowań pracowników i jednocześnie wzrost wyników finansowych firmy.

Na koniec pragnę przypomnieć, że istnieje również istotny aspekt prawny monitorowania pracowników⁶.

Tytus Andrzej Woźniak
doradca ds. systemów kontroli menedżerskiej

Zabezpieczenia 6/2013

Przypisy

1. D. Ambroziak, M. Maj, T. Woźniak, „Anomia i wartości w perspektywie dyrektorów firm 2013”, http://redwoods.com.pl/materialy-eksperckie.html (stan z dnia 25 września 2013 r.).
2. K. Merchant, W. Van der Stede, „Management Control Systems”, Pearson Education Ltd, 2012.
3. J. D’Arcy, S. Devaraj, Employee misuse of information technology resources, Decision Sciences, vol. 43, 12/2012.
4. C. Henle, C. Reeve, V. Pitts, „Stealing Time at Work”, Journal of Business Ethics, vol. 94, 06/2010.
5. J. Chalykoff, T. Kochan, „Computer-aided Monitoring”, Personnel Psychology nr. 42, 2009.
6. M. Szczepanek, „Prawo pracownika do prywatności a monitoring w miejscu pracy”, http://www.hrk.pl/pl/home/moja_kariera/prawo_pracy/Prawo_pracownika_do_p... (stan z dnia 23 września 2013 r.).